Практика показывает, что организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Это обеспечивается путем целенаправленной концентрации сил и правильно выбранной стратегии. В 2008 году Д. Нортон и Р. Каплан, в развитии своего подхода, известного как сбалансированная система показателей (ССП, BSC) предложили 6-ти этапный процесс стратегического управления. 

На рисунке представлены основные этапы процесса стратегического управления.

Этап 1 Разработка стратегии

 На первом этапе стратегического управления, осуществляется поиск ответов на три ключевых вопроса:

1. Что представляет собой наш бизнес и почему мы им занимаемся?

Менеджмент компании определяет и формализует миссию, ценности и видение.

2. Каковы основные проблемы и возможности?

Для ответа на поставленный вопрос проводится стратегический анализ.

3. Как конкурировать наиболее эффективно?

На этом этапе формулируется стратегия компании, отвечающая на следующие вопросы:

 - В каких нишах мы будем конкурировать?

 - Как наше предложение ценности отличается от конкурентов?

 - Какие ключевые процессы реализуют нашу стратегию?

 - Какие компетенции требуются для реализации стратегии?

 - Какие технологические инструменты необходимы для реализации стратегии?

 Этап 2 Планирование стратегии

 Данный этап призван ответить на пять вопросов:

1. Как описать нашу стратегию?

С этой целю производится построение стратегических карт, представляющих собой набор взаимосвязанных стратегических целей расположенных в 4-х ( или более в соответствии с системой сбалансированных показателей применяемой в компании) проекциях и сгруппированных в стратегические темы.

2. Как количественно охарактеризовать стратегический план? 

Производится определение показателей для измерения стратегических целей и их актуальных и целевых значений на 3-5 лет.

3. Какие действия необходимы для реализации стратегии?

Производится формулирование стратегических инициатив, которые представляют собой программы действий, направленные на обеспечение достижения целевых значений показателей стратегических целей.

4. Каким образом будет осуществляться финансирование стратегических инициатив?

Для обеспечения целевого финансирования инициатив, формируется специальная бюджетная категория STRATEX (strategic expenditures -  стратегические расходы).

 5. Кто возглавит реализацию стратегии?

Топ-менеджеры назначаются ответственными за стратегические направления, с формированием кросс-функциональных команд специалистов, необходимых для реализации стратегических инициатив выбранного направления, с финансированием за счет STRATEX.

Этап 3 Организационная согласованность

Для обеспечения соответствия организации выбранной стратегии, производится согласование корпоративной стратегии со стратегиями бизнес-единиц и функциональных подразделений. На этом этапе необходимо решить три вопроса:

1.  Как добиться согласованности всех организационных структур?

Производится каскадирование корпоративной стратегии в бизнес-стратегии, в которых добавляются свои цели к корпоративным.

 2. Как обеспечить соответствие вспомогательных подразделений с бизнес-единицами и корпоративной стратегией?

Создаются функциональные стратегии вспомогательных подразделений, в которых определяется уровень сервиса необходимый для бизнес-единиц, который позволит им достигнуть своих стратегических целей.

 3. Как мотивировать сотрудников на помощь в реализации стратегии?

Производится коммуникация стратегии, согласование целей сотрудников и стратегии, формируются программы карьерного роста.

Этап 4 Планирование операционной деятельности

 1.  Какие улучшения в бизнес-процессах являются наиболее важными для реализации стратегии?

На основании целей в перспективе "бизнес-процессы", определяются ключевые бизнес-процессы, нуждающиеся в совершенствовании, для которых создаются панели ключевых показателей.

 2. Как связать стратегию с операционными планами и бюджетами?

Стратегические цели, инициативы и показатели должны быть переведены в категории годового операционного плана, который состоит из трех элементов:

 - Прогноз продаж с учетом рыночных факторов;

 - Планирование производственных ресурсов;

 - Оперативные и капитальные бюджеты.

 Этап 5 Мониторинг и выявление проблем

 Во время реализации стратегии, в компании проводятся два вида совещаний, позволяющих совершенствовать операционную деятельность и стратегию.

Совещание по анализу операционной деятельности отвечает на вопрос: находится ли наша оперативная деятельность под контролем?  Периодичность проведения варьируется от ежедневных до 1-го раза в неделю.

Совещание по анализу стратегии отвечает на вопрос: эффективно ли реализуется наша стратегия? Совещания проводятся ежемесячно, но рассматривается только одно-два стратегических направления, что позволяет рассматривать все стратегические направления с периодичностью раз в квартал.

Этап 6 Тестирование и корректировка стратегии

Помимо регулярного мониторинга за реализацией стратегии, необходимо периодически проверять, работает ли наша стратегия? С этой целью проводятся совещания по тестированию и корректировке стратегии.

Для проведения совещания подготавливаются два вида информации:

- изменения в окружении PEST-анализ, прогнозы;

- статистические сводки о связях между стратегическими целями.

Проведение совещаний такого типа необходимо не реже одного раза в год (необходимая частота определяется в зависимости от динамики конкурентной, технологической и потребительской среды).

 

Указанный 6-ти этапный процесс позволяет интегрировать реализацию стратегии в ежедневную операционную деятельность компании, повышая долгосрочную эффективность и конкурентоспособность.